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訓練,訓人知所短,練人之所長。透過分析、設計、發展、執行與評鑑等五個過程,協助人資緊密結合企業目標。

by 郭俊成

 
郭俊成
講師姓名: 郭俊成
現任職位: 上市企業集團高階經理人
專長課程: 行銷管理,人力資源管理,經營管理
授課地區: 台北市、新竹縣市、台中市
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蘿蔔或鞭子
文章類別經營團隊 人氣值:♥840
蘿蔔或鞭子 每到年中或年終的績效考核時間,大部分主管都會頭痛不已。主管得評量部屬此段期間的工作成果,給與績效分數或評比,並設定下一期的績效目標。

若部屬的工作內容不盡相同,打考績如同比較蘋果與橘子的好壞。即使部屬的工作屬性相近,較易進行比較,但80的部屬認定自己績效應名列前20,光是解決認知歧異,就不知要耗損主管多少腦細胞。 有些主管抱持駝鳥心態,不願碰觸此問題。在平時的日常工作管理,只告知部屬好的一面,不敢直言糾正他的缺失。績效考核時,部屬才得知主管對自己的真正評價,卻已無翻身與調整的機會。對部屬而言,績效考核成了一種殘酷的懲罰。 有些主管則因績效面談技巧不佳,說明績效評等時,未列舉量化指標或具體實證,以說明雙方的認知差距。或所觀察的評論與事實不盡相符,卻未讓部屬有說明或辯駁的機會。 因此,績效面談後,部屬不免心情沮喪失落,得花幾天才能慢慢走出陰霾。因此,主管日常工作管理時,應即時讓部屬知道表現優異與待改善之處,且透過實際案例的蒐集,強化自己的觀察結論。 績效評估時,只要匯總目標達成狀況,並給相對的績效評等即可。 如此,雖不見得能完全避免雙方的認知差異,但應不致出現與部屬期望如天壤之別般的績效考評結果。

除了評定績效等第之外,主管透過對部屬的深入觀察,解析其個性與能力的優缺點,協助他改進,也是績效面談中的重頭戲。 心理學家魯夫特與英格漢提出「周哈理窗模式」,將人的內在分為「開放我:己知人知」、「隱藏我:己知人不知」、「盲目我:己不知人知」及「未知我:己不知人不知」等四個部分。 如果,主管能投注心力於察覺部屬尚待開發的潛能或不自知的缺點,讓部屬得以探索「盲目我」與「未知我」的區塊。

對部屬而言,績效面談拓展對自我更深層與寬廣的認知,將是一種莫大的助力與獎勵。

績效考核與面談,可以當成蘿蔔,讓部屬覺得鬥志高昂,不僅更明確自己未來努力的方向,也對未來充滿憧景與企圖心。當然,它也能轉換為鞭子,讓部屬的心情沮喪受挫,或私下散發不滿的情緒,或覺得懷才不遇而另尋伯樂。

績效考核與面談這把雙面刃,究竟呈現那一種樣貌,端看主管的管理功力與火候。

發布日期:2016/02/17
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