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當一位主管其中重要的職責就是培育部屬，尤其是培育接班部屬，很多主管不願意培育接班部屬的原因在於擔心威脅到自己的地位，但是唯有將培養部屬可以接替自己的位子時才有更多機會可以晉升更高階的主管。
培育接班部屬的困難度較高所以更需要注意下列原則:
培育初期遴選:千萬不要一開始將所有希望放在一個部屬身上，建議至少要2~3位部屬做共同培訓，並給予任務或專案交由部屬負責，從成效與待人處世圓融度評估哪一位部屬較適合做主管接班人。
培育中期考驗:未見戰功如何服眾，所以在這時期可嘗試交給他一些專案任務，但是要注意由淺入深、由小而大同時也要注意到接班部屬的承受度與成功機率，以免接班部屬挫折感過重。
培育後期定位:當培育部屬逐漸有大將之風時，主管應該適時宣告周知其為代理主管，並應提報上級主管讓他晉升為副主管職，也開始將工作職務做相關劃分，讓接班部屬可以有權有責。
從遴選接班人到接班人可以接手這段時間少則半年多則長達數年，因組織規模與職務高低而定，所以主管需要儘早做好培育動作，以免措手不及導致混亂局勢產生。
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