| 採取適當的用人決策會反映出管理當局的價值觀、能力及是否以嚴肅的態度對待用人決策，因為用人決策對組織的影響是完全透明的。 尤其在用人決策要晉升某人為主管時，一般主管通常比高階主管更了解當事人，應該能下這種評斷：「某人實在當之無愧，這真是公司的明智選擇，該事業部門的業務成長那麼快，確實需要某人這樣的人來控制。」反之，若某人是因為長袖善舞的功夫而獲得升遷，大家也心裡有數：「哦！這就是公司的升遷之道。」他們將開始瞧不起管理階層並開始學習逢迎拍馬的技巧，在劣幣驅逐良幣下，公司中將剩下善於逢迎拍馬屁的員工。 在珍珠港事件發生時，美國陸軍將領都屆齡退休，而接班的年輕將領既沒有作戰歷練，也沒有指揮大軍的經驗，但在美國投入第二次世界大戰後，史無前例地培養出大批表現極為優秀的將領，參謀總長馬歇爾 上將親自遴選每一位將領是用人決策成功的關鍵。 企業界艾佛烈德．史隆在擔任通用汽車公司董事長的40多年間，上自高階主管，下至製造部門經理、財務經理、工程經理、甚至是最小的零組件裝配部門的主要技師，均由史隆一一遴選。使通用汽車的內部運作及長期績效中顯現出史隆適才適所的用人決策可以說是無可挑剔的。
用人決策的基本原則 雖然對人的判斷很難不出差錯，但仍有20以上的高階主管十分重視用人決策，也確實努力想做好用人決策，像馬歇爾及史隆就很嚴格地 遵守用人決策基本原則： 一、如果我選派或晉升某人擔任某項工作，而他卻無法勝任這項工作， 這就是我的錯，我既不能遷怒於他，也不能歸咎於「彼德原理」，更 不能抱怨，因為這是我的過錯。 二、早在凱撒時代，就有這句至理名言：「士兵有權要求有能力的指揮官 來指揮。」的確，在組織中的主管就是要分派能負責的人，到適當 的工作崗位上發揮所長。 三、用人決策將左右組織整體績效，高層主管最好審慎處理用人決策。 四、唯一的禁忌：是切勿指派新人負責重要專案，因為這樣容易使失敗 的風險提高。 公司如同軍隊，若主管無法徹底了解部屬，不僅毫無信任可言，更不用說有效溝通及成就事業。 | 
